HR必须懂业务?这事得有三个前提

来源丨首席组织官

 

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“HR必须懂业务”的三个前提

1. 业务高、中层得自己先多懂点业务

业务高、中层自己都不太懂业务,却希望HR懂业务,这个要求就没有什么价值。而且,业务高、中层都不太懂,HR想去懂也没人能教得了。

更有甚者,有些公司连要做哪方面的业务都没想清楚就要求HR懂业务!做人不能不讲道理啊。

有些业务高、中层会挑战说,我整天都在做业务,你怎么能说我不懂业务呢?

我还整天都在坐飞机呢,难道这就意味着我就懂飞机了?这个类比虽然有点抬杠的意味,但是话粗理不粗。

很多业务高、中层懂业务的程度是严重不够的。很多高层久疏战阵,手感早都没了。

即使还自认为懂,很多人懂的也是过去那段粗放式发展阶段的业务。那种懂的程度,不仅不能叫懂,在新的发展阶段甚至就是公司发展的障碍了。

如果懂的话,你能否把公司的运营系统建立起来啊?那样的话,公司的高、中层就不用整天忙着救火,就有点时间把组织工作列上日程了。

如果懂的话,你能否创建出来属于你们公司独特的KPI吗?总是停留在销售额、利润这种表层的、谁都会说的指标上,你是真懂业务吗?

如果真懂业务的话,你难道会说不清楚公司业务需要什么特质的人才吗?

业务高、中层深入懂业务,组织问题已经少了一半了。

2. 让业务高、中层先多懂点组织,然后再让HR去懂点业务

业务高、中层不懂组织造成的损失远比HR不懂业务大。

实际上,企业绝大部分的组织问题都是由这些不懂组织的“伪高管”造成的。业务高、中层懂点组织,基本上就轮不到HR有什么事情了。

你以为你能拢住一帮兄弟伙你就是懂人才、懂团队了?你那就是个团伙而已,而且还是藩镇割据的前奏。

你以为你搞点使命必达的活动就是懂文化了?行,反正你说什么是文化就是文化。

绝大部分公司的领导团队都无法在组织方面进行高效的讨论。

一群平均智商在120的领导团队在组织方面迅速可以降到平均智商90。原因就是大家不大懂组织。

领导层在组织方面就这个水平,你让HR去懂业务能有多大作用?关键的组织决定有哪个是由HR单独做出来的?

投资于高、中层的组织管理能力的回报率远远高于让HR去懂业务。

老板们啊,做人要精明一点啊。

3. 让HR自己多研究点组织

很多公司所说的HR懂业务,充其量也就是了解点基本的业务场景、一二级流程顺序和常用的业务词汇。

在我看来,那不是真正的懂业务。

人力资源人员不去钻研人才、团队、文化、系统、变革这些组织专业议题,那就是有点不务正业,不钻研自己的业务。

很多HR不懂专业的程度也是非常严重的。

干了十几年,最后也就是发展了点协调沟通的能力而已,生生地就把一门专业含量很高的工作做成了玄学和宫廷政治学。

HR不懂专业,即使你了解了业务之后能有什么专业手段去帮助业务呢?难道是为了了解之后更愉快的交流吗?做人能不能讲点专业啊?

这样的HR人员,你把他们直接调去做业务不就得了吗?人力资源部也就顺便降级为二级部门就得了。

可以说,不愿意研究组织的HR也是非常欢迎“HR必须懂业务”这样的口号的,因为这也可能解决他们认为HR没有什么职业前途和钱途的问题。

以上这三个方面,我认为就是“HR必须懂业务”的前提。

“HR必须懂业务”这个口号特别具有大义凛然感、真知灼见感。

如果你的公司真的已经发展到了“HR不懂业务”是主要矛盾的阶段,那么恭喜你,你们公司在组织方面真的已经是非常高级了。

不过,我敢说,99%的公司都不是这样的。大部分公司在这三个前提方面都还有很大差距。

实际上,很多领导也都知道这个道理。

可是领导们为啥还是一味要求“HR必须懂业务”呢?

一个原因就是这个口号“肯定不会错”。

这个必须懂业务的要求不仅可以用在HR,而且可以用在所有其它中后台及职能部门的身上。

另外一个重要的原因就是一部分领导想给组织问题找点背锅侠:组织有问题是因为HR不行;HR不行是因为他们不懂业务。

看似证据链完整,实际只是自圆其说,在根本上是逃避责任。

不过,你权力大,说得又那么义正辞严,让人怎么反驳呢?

看到这,有些人会挑战,你说别人是错的,那你说该咋办?你的观点是啥?

难道HR就不需要懂业务吗?那他们就整天坐办公室里聊天吗?要你们HR有什么用啊?

当然不是。我的观点如下:

1. 让业务高层(含创始人兼CEO)懂组织远比让HR懂业务重要。

投资在业务高层的组织管理能力上是一个回报率很高的投资。

业务中层还不需要达到管理组织的水平,但是要学会管理人才和团队,并有组织意识。

高层必须能够管理组织这个事情里的其它三个关键要素(除了人才和团队之外):文化、系统、变革。

2. HR高层及HRCOE(人力资源专业中心)人员必须懂组织,要把它当作一个专业来研究。

在懂组织的基础上,HR高层及HRCOE,让业务高、中层更多懂组织,让业务中层懂人才和团队。

3. 在业务上,HR高层以及HRCOE(人力资源专业中心)必须懂得发展战略、竞争战略、运营战略的大逻辑。

了解这些大逻辑对于HR高层构建与之匹配的组织策略非常重要,对于HRCOE建议组织干涉动作也非常重要。

业务单元的HRBP要对运营战略及运营一二级流程有充分了解。从这个角度说,HRBP完全可以由业务人员转型来做。

对于HRSSC(共享服务中心)的人员来说,深入了解这些共享服务是最关键的,因为这些服务本身就是“业务”正常运营的一部分。

综合来说,如果没有前面谈到的三个前提,HR想懂业务也懂不了。即使看似懂了,价值也不大。

片面、孤立地要求“HR必须懂业务”背后的底层逻辑就是把业务和组织分开甚至对立来看。

殊不知,组织和业务是你中有我我中有你的关系。

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